仿間許多日本在工作相關主題上的出版書，善於把職場的工作術用結構化的理論並且有條理的闡述。這是我常去書店翻了翻許多日本作家暢銷書得到的感想，這本書也是這樣的佼佼者之一。對一個管理五到十人左右的第一線主管來說，這本書正是為了這樣的主管來量身訂作。
有一句話是說「想要領導別人之前，先學會被好好的領導」，本質涵義正是如何管理主管的期望，並且從三百六十度思考問題。對工程師來說，面對問題的時候 ，很容易陷入思考底層細節的可行性，而忽略了從上一層或者更高的管理階層的想法和期望方向。而第一層主管不僅要傳達上層主管或者是工作方針的訊息給部屬，並且也要試著從部屬的角度思考問題，保持雙方溝通順暢，像是黏著劑的角色一般。
用下屬來實現經營者的想法
思考經營者的理想和願景，並且實現任何可行方案，而用「下屬」來實現經營者或者高層的想法，就是主管。從我的工作來說，實現project leader的ambtion是team leader的責任，而為了這樣的目標，傳達這樣的訊息給下屬並且明確的指示如何達成目標的方向，並且讓每個人都可以發揮自己的能力，達到預期的產出也是team leader的責任之一。
價值觀合不來的下屬是不必要的存在
這句話聽起來有點現實，但是與其重視結果，更應該以價值為優先。曾經看過馬雲回答過一個關於怎麼選擇的問題，一個是能力超級好，可以拿得出工作成果，但是工作的價值觀和公司不一致，也和同事合作不好。另一個是能力不怎麼好，事情常常做不是很好，但是很能理解公司的價值觀，也可以和同事好好合作。長期來說，第二種員工才是公司需要的人才，在於價值觀是很難調整，一個有正確的工作價值觀，可以和同事合作順利，和主管溝通順暢，而工作能力可以透過培養而成長。
我自己最努力的人不適合當主管
主管的任務在於用下屬實現經營者的想法，一個只會努力做業績的主管，沒有時間管理下屬，也算是放棄了主管的工作。以一個團隊需要賣出五十輛汽車為目標的參考，就算主管賣出零輛車，若能支援下屬，創造可以讓下屬賣出五十輛車的還應，就是盡善主管的工作了。
下屬
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主管
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30
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20 (不適合當主管)
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35
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15(不能說完全善盡主管的責任)
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40
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10(如果是執行兼管理OK)
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50
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0(善於管理下屬的主管)
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視線放在高處心情並肩同在
主管必須支援下屬，並且不能站在跟下屬一樣的位置，而是要站在更高的視野，有些東西是站在俯視的角度才看得到的，因此能將下屬看不到的東西告訴下屬，也是主管的支援的任務之一。因此要經常提醒自己，要有比下屬更高的眼界，但是相同的立場和心情。
從高爾夫球學習到工作的動機
人們熱中於高爾夫球的五個動機，可以應用在分析工作的動機
- 有明確目標 <=> 沒有目標，不知道該往哪個方向前進
- 遊戲具有完結性 <=>只要失敗一次就會被烙印上無能的印記，沒有重新再來的機會
- 有回饋機制 <=>不知道自己做得好或不好，沒有任何說明
- 可驅使多種技能 <=>只有單一模式，無法發揮自己的實力
- 需要判斷力 <=>永遠必須聽別人的指示行動，無法表達自我主張
以前看管理方面的書籍總是看完即忘的特技。而學習貴在實踐，時常將學到的知識應用在生活上才是完整的學習，工作後這幾年體會到不管是管理什麼人事物的價值核心在於了解人性，並且勇於跟自己的弱點對抗，在這當中並沒有什麼高深的學問，因為「複雜的問題的本身往往有個簡單又單純的答案。」
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