Priceline利用Name Your Price的這個創新商業模式，一方面可以增加消費者的折扣和議價彈性，另一方面也可以透過Price Shield機制保護不同供應商間的底價，避免同行的削價競爭。而且這對供應商來說(尤其是低知名度的小公司)，是一場穩賺不賠的賽局，從經濟學的分析角度來說不僅可以完全吸收需求線底下的消費者剩餘(如圖下)，另一方面也可以像航空機位等具高度時效性的商品，可以在最後期限之內，藉由price line媒合供需條件而達到保值行銷的效益。
這個成功的創新模式，也是讓Priceline剛創立不到一年(1998年2月)就成為全美前五大電子商務網站的主 要因素，但是Priceline的品牌保護機制(Brands shield)也是讓品牌或品質敏感者產生疑慮的原因，也因此Priceline的主要客戶群都是bargain hunter或budget oriented，而且重點是要對時間彈性較不敏感的顧客，在另一方面，這個商業模式也並非可以直接套用在任何商品特性上，Priceline在2000年在New Cars和Grocery Items的延伸項目很快就遭受到了失敗的打擊，這也印證了評論家對於priceline的商業模式所下的註解："Hotel rooms, yes：grocery staples, no!"
此外，Priceline容易遭遇到風險之一就是此電子商務模式很輕易就被對手給複製，也因此很快地就碰到Expedia.com的直接競爭的風險，由於上述理 由，我認為Priceline要常保成功的關鍵因素在於除了身為中介媒和者角色以外，調整戰略上必須要深化供應鏈間的彼此運籌，讓Priceline和上 游的原料供應商以及中下游的經銷商共同建立起一條緊密的產業價值鏈，達到深入組合或套裝商品的協同設計、行銷、服務等的整合者角色，成為整個供應鏈的 key stone， 我認為這也是Priceline之所以近年來和Ticketmaster結盟的戰略考量。
現在第二個問題是，這個商業模式是否可以套用在任何一個市場？以美國和台灣市場為比較案例，，Priceline的舞台是建立在地廣人稀的美國，州與州之間的供應商(航空公司，旅館業者)為數眾多，而且結構鬆散，要弄清楚各家公司間的航線差異和票價本身找一個符合自己的需求方案本身就存在著很高的搜尋成本，所以在國外，Priceline很適合作為C2B(單一消費者對眾多企業)的議價工具；但是相反的，台灣地狹人稠、基礎建設發達，在搜尋成本和議價能力上並沒有太大問題，而且就文化上來說，國外的旅遊特性偏好自己規劃旅遊路線，但是對華人地區來說，由於民族性和語言以及地域的隔閡，華人旅遊形成「依賴專業人員提供旅遊地資訊 的習慣」與「成團出遊」的旅遊模式(在台灣的龍頭是雄獅旅遊)，喜歡凡事交給旅行社搞定，因此在使用動機上就打了折扣；除此之外，1977年到1995年間在美國出生的網路世代約有 7千5百萬人。但台灣卻約只有五百萬人左右，在信用卡的網路使用習慣上也不普及，Prineline在台灣發展的主要問題在於除了受限於國內淺碟市場外，以及華人文化和使用習慣的考量因素。
沒有留言:
張貼留言